Les systèmes d’informations permettent de récolter une multitude d’informations qui constituent la base des reportings qui sont devenus une activité centrale du manager. En effet, le reporting est un reflet d’une activité quasiment en temps réel et propose ainsi de la suivre. Mais sa construction nécessite du temps tout comme les commentaires qui l’accompagnent. Cet outil s’est fortement développé depuis la fin des années 90 avec le développement des systèmes d’information. Mais les capacités technologiques sont en train de devenir tellement importantes (de l’internet des objets à l’essor du NBIC) que les croisements d’information vont devenir exponentiels avec les possibilités de reporting y afférant.
Le reporting n’en est qu’au début
Déjà, depuis une dizaine d’années, les SIRH ont permis de collecter des informations concernant les salariés et leurs activités (rémunération, temps de travail, présences et absences, compétences, informations personnes….). Ces informations ont constitué le socle de reporting sociaux qui ont pu aussi être enrichi d’autres bases d’information en provenance du commercial ou de la production. Ainsi, il a été possible de constituer des tableaux croisant des informations et permettant ainsi d’avoir une meilleure connaissance. Ceux qui en disposent sont en situation agir et le plus souvent de réagir rapidement.
Et la masse d’informations à collecter est loin d’être exhaustive. Avec l’arrivée de l’Internet des objets les entreprises vont disposer de donnes sur les clients, leurs usages qui vont bouleverser des business models bien établis. Ce nouveau déluge, comme sont désignés les big data, vont constituer autant d’indicateurs à suivre. Les managers passent ainsi beaucoup de temps à comprendre, analyser des données de plus en plus complexes au détriment des relations quotidienne de management. Le propre d’un manager est dans sa capacité relationnelle à comprendre, expliquer, réguler et écouter chacun dans son équipe. Le reporting à outrance qui se développe est chronophage par rapport aux autres activités managériales et évidemment au détriment de l’essentiel: être en relation avec des êtres et non pas des écrans
Et demain, bien plus qu’aujourd’hui !!!!
Avec le développement du traitement des données, ce que l’on appelle le big data, il est nécessaire de prendre en compte les « 4V » : volume des données, la vitesse de leur traitement et leur variété (y compris les données non structurées) et la valeur des données et des informations. Ainsi Wal-Mart traite plus d’un million de transactions/clients par heure, celles-ci sont importées dans des bases de données dont on estime qu’elles contiennent plus de 2,5 Po d’information. Dans tous les domaines, du marketing à la logistique, du commercial à la production et au RH, les entreprises bénéficient ainsi de données qui peuvent être croisées. Mais au-delà ce sont aussi de nouveaux besoins et de nouvelles prestations qui peuvent ainsi être proposées au marché.
Face à une telle masse de données, il est nécessaire de pouvoir les analyser le plus vite possible, voire en temps réel, un grand volume de données aux formats différents pour en sortir des informations utiles à l’entreprise. Des logiciels aux algorithmes de plus en plus sophistiqués moulinent et travaillent à faire émerger la donnée rare. Mais, in fine, il est illusoire d’imaginer que l’on peut se passer d’un regard humain pour décider.
Le rôle du management
Ainsi le management se trouve avec les informations devant un paradoxe : le reporting, d’outil de décision et de suivi de l’activité qu’il est, devient l’activité essentielle du manager. Ainsi, trop d’information tuerait, non pas l’information, mais le management voire le manager. En effet, le temps est devenu une denrée rare. Et le management suivant Henry Mintzberg, s’articule autour de 3 grandes activités :
- L’accompagnement et la régulation des personnes et de l’équipe,
- La décision,
- Le suivi et le contrôle de l’activité des personnes sous son autorité dont le reporting est un élément clé.
Si une de ces activités prend trop de temps, ce sera au détriment des autres.
Différentier deux managements
Mais il est nécessaire de différentier 2 types de managers : les managers opérationnels s’occupant directement d’une équipe et ceux qui gèrent des managers de ces équipes, les managers de managers. Dans les 2 cas, ils ont besoin d’outils de suivi qui se concrétisent par des tableaux de bord de leurs activités. Mais la réalisation d’un tableau de bord nécessite souvent des consolidations et des extractions d’informations qui sont effectuées par le manager lui-même. Si ce travail prend un certain temps, il y en a un autre tout aussi important qui peut s’avérer chronophage : l’analyse accompagnant ces chiffres présents. Car pour un manager opérationnel, le tableau de bord n’est pas seulement destiné à suivre sa propre activité et celles de son équipe mais le plus souvent ces informations sont destinées à sa hiérarchie qui ainsi contrôle les résultats et suit si la réalisation est conforme aux prévisions. Il est ainsi important de travailler le tableau de bord et de l’accompagner de commentaires car les données seules pour être comprises doivent être expliquées. Mais avec la mise à disposition auprès de tous les salariés à la fois d’outils technologiques très performant et aussi des programmes/labels sur la qualité et/ou la sécurité nécessitant de remplir moultes documents afin de vérifier la conformité aux normes établies, les reporting deviennent ainsi incessants et surtout chronophages. Il faut sinon se justifier tout au moins s’expliquer et faire travail pédagogique.
Un temps incompressible
Cette activité de reporting demande beaucoup d’efforts et n’est pas véritablement simple comme un clic. Les managers de proximité avec leurs outils mobiles permettant autonomie et travail en tout lieu, réalisent ainsi souvent ces reporting le soir et le week-end au détriment de leur vie personnelle. Ils sont ainsi soumis à une pression qui pour certains va au-delà d’un simple stress. Comme vouloir mettre un litre d’eau dans une bouteille de 75 centilitres, une journée de managers est de plus en plus occupée par ces activités de reporting au détriment de la régulation et l’accompagnement de ses équipes et pour beaucoup des relations avec la clientèle. Au côté du temps des réunions, plus de 30 heures par semaines, de celui de gestion de ses mails (plus de 10 heures/semaines), des 20 minutes par semaine consacrés à chacun de ses collaborateurs (soit 2 heures trente par semaine), le travail de reporting constitue souvent une activité effectuée le plus souvent durant une petite demi-journée du week-end et quelques soirs de la semaine.
A côté du reporting proprement dit, il y a l’analyse de ce reporting, et c’est cela qui constitue sans doute l’intérêt et une vraie valeur ajoutée du manager. En RH, par exemple, un chiffre trop élevé de turn-over ou d’arrêts de travail par rapport à un autre service ou site constitue un signal qui nécessite d’approfondir et/ou d’en expliquer les causes. Cela prend du temps, ce qui est normal. La question se situe dans la fréquence laquelle il faut produire ces reporting et donc le temps nécessaire pour les élaborer, les analyser et les commenter. Evidemment quand nous avons affaire à un manager de manager, ce dernier doit alors consolider les chaque reporting de ses équipes. Cela représente un temps de travail encore plus important. C’est ainsi que le temps des managers est de plus en plus un travail de reporting, au détriment du relationnel !!!!
